Stabilität und Flexibilität durch Vertrauen

Nach Denison (1990) lassen sich der interne und der externe Fokus durch geeignete Kulturausprägungen leichter vereinbaren als Stabilität & Richtung mit Wandel & Flexibilität. Besonders schwer dürfte es sein, bei allen vier Kulturaspekten gleichzeitig hohe Ausprägungen zu erreichen. Billigere Produkte für Kunden z. B. vertragen sich schlecht mit höheren Löhnen für Mitarbeiter. Eine Orientierung am Shareholder Value als Leitbild ist ebenfalls kaum vereinbar mit hoher Mitarbeiterorientierung, obgleich ohne Gewinne auch für die Mitarbeiter nichts geht.   

Vertrauen als Verbindung von Stabilität und Flexibilität

Angesichts der Fülle möglicher Teilaspekte der Unternehmenskultur, die mehr oder weniger vereinbar sein können, fällt es schwer praktisch zu beurteilen und wissenschaftlich zu diagnostizieren, inwieweit in einem Unternehmen interner und externer Fokus und vor allem Stabilität und Flexibilität vereinbar sind. Wir greifen daher zusätzlich auf ein Gesamturteil der Beschäftigten und ggf. der Kunden zurück, in das alle als wichtig empfundenen Punkte eingehen: das Vertrauen ins Unternehmen. Vertrauen ist ein Gesamturteil über die Beziehungsqualität und wird zum Katalysator für den weiteren Austausch mit dem Unternehmen (Schillinger, 2010). Nach Mayer, Davis und Schoorman (1995) beinhaltet Vertrauen ein – oft implizites – Urteil über das Wohlwollen, die Integrität und die Kompetenz des Anderen, sei es eine Person oder ein soziales System. Das Wohlwollen kennzeichnet die generell positive Ausrichtung auf die vertrauende Person; die Integrität sichert, dass das auch in kritischen Situationen durchgehalten wird, und die Kompetenz ist nötig, damit das Wohlwollen keine bloße Absicht bleibt. Wird diese Betrachtung auf die Unternehmenskultur übertragen, dann sollte das Wohlwollen im Leitbild verankert, in der Wertorientierung erlebbar und bei der Mitarbeiter- und Kundenorientierung ausbuchstabiert sein. Integrität ist in Zeiten stärkeren Wandels besonders wichtig, denn hier ist oft erst mal unklar, wo die Reise hingeht. Und die Kompetenz des Unternehmens gibt den Mitarbeitern ebenso wie den Kunden die Sicherheit, dass es sich beim Wohlwollen um mehr als schöne Worte handelt und sie sich längerfristig an das Unternehmen binden können, auch wenn Anpassungen notwendig werden.

Wir nehmen an, dass eine Übereinstimmung in den Werten, die beschriebene Mitarbeiterorientierung und ein entsprechendes glaubwürdiges Leitbild das Vertrauen ins Unternehmen erhöhen, was dann die Anpassungsfähigkeit erhöht und positiv auf die Mitarbeiterorientierung zurückwirkt (siehe Abbildung). Zum Teil sind diese Beziehungen in der Vertrauensforschung gut bestätigt; z.B. wirken nach Young-Ybarra und Wiersema (1999) geteilte Werte positiv auf Vertrauen und dies wiederum erhöht die strategische Anpassungsfähigkeit. Die Bedeutung des Vertrauens für die Vereinbarkeit von Stabilität und Flexibilität bzw. der linken und der rechten Hälfte des Kulturmodells von Denison (1990) wollen wir im Projekt genauer untersuchen. In einer Voruntersuchung (Schillinger, 2010) deutete sich an, dass das Vertrauen von Mitarbeitern in ihre Führungskraft bei Wahrung ihrer Interessen durch Einflussnahme gefördert und durch Machtausübung, d.h. durch Verletzung ihrer Interessen, verringert wird. Kooperationsbereitschaft der Führungskraft, ausführliche Kommunikation, Sympathie und inhaltliche Übereinstimmung hängen ebenfalls eng mit Vertrauen in die Führungskraft zusammen. Positive Zusammenhänge ergeben sich schließlich von Vertrauen zur Erweiterung des Wissens, zur Koordinationsfähigkeit und zur Effektivität. Wir werden diese Analysen nicht nur vertieft fortführen, sondern in der dritten Projektphase auch die vertrauensbildenden Maßnahmen evaluieren, die wir mit den Partnerunternehmen in der Interventionsphase durchführen.

Hier können Sie sich einen aktuell im Rahmen des GI:VE Projektes entstanden Artikel zum Thema Vertrauen herunter laden. (Scholl, 2011) Zur Bedeutung und Funktionsweise von Vertrauen in Organisationen.
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Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: Wiley.
Mayer, R. C., Davis, J. J., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20, 709-734.
Schillinger, K. (2010). Konstruktion eines Inventars zur Analyse von Führungseffektivität als Grundlage für Coaching & Beratung. Unveröff. Diplomarbeit, Humboldt-Universität zu Berlin.
Young-Ybarra, C., & Wiersema, M. (1999). Strategic flexibility in information technology alliances: The influence of transaction cost economics and social exchange theory. Organization Science, 10, 439-459.