GI:VE

Steigerung von Effektivität und Innovationsfähigkeit

Die Produktion neuen Wissens und die erfolgreiche Entwicklung von Innovationen verlangen nach zwei begleitenden Fähigkeiten: Konstruktive Konflikthandhabung und gute Koordinationsfähigkeit. In unserer ersten Innovationsstudie (Scholl, 2004) hatte sich gezeigt, dass Konflikte nahezu unvermeidlich bei Innovationen sind. Denn bei Innovationen muss Neues ausprobiert werden, was einerseits unerwünschte Änderungen für einige auslösen kann und insofern Konflikte erzeugt, und was andererseits in eine noch ungewisse Zukunft führt, so dass man kaum wissen kann, was der beste Weg in diese Zukunft ist. Es zeigte sich, dass die Mehrzahl der Innovationsverläufe und der dazugehörigen Entscheidungsprozesse politischer Natur ist, geprägt von Interessenkonflikten. Darüber hinaus gibt es natürlich viele Meinungsverschiedenheiten über den besten Weg und über die vermutlichen Folgen. In einer Folgestudie zu Konflikten bei Innovationen hat sich das bestätigt (Scholl, 2009).

Es hatte sich jedoch auch gezeigt, dass Konflikte nicht immer schädlich sind, sondern dass es entscheidend ist, wie die Konflikte gehandhabt werden. Nach inzwischen klassischer Auffassung gibt es vier bis fünf zentrale Konflikthandhabungsstile (Thomas, 1992): Konflikthandhabung unterscheidet sich danach, wie stark einerseits die eigenen Interessen verfolgt oder gar durchgesetzt und inwieweit andererseits die Interessen der anderen Seite berücksichtigt werden. Daraus ergibt sich ein zweidimensionales Modell mit vier Eckpunkten (siehe Abbildung). Während der Stil der Machtausübung vielerlei negative Folgen für alle Beteiligten und den Innovationserfolg hat, ist Zusammenarbeit der erfolgreichste und daher auch empfohlene Stil (Scholl, 2004, 2009). Ein fünfter Typ ist das verdeckte Agieren, die scheinbare Anpassung, weil die andere Seite mehr Macht hat. Insgeheim wird jedoch verdeckt Gegenmacht ausgeübt, um letztlich doch die eigenen Ideen und Wünsche durchzusetzen. Die Vielfalt der Namen in der Innovationsliteratur für diesen Stil wie z. B. Bootlegging, Undercover oder Konspiration zeigt deutlich, dass auch dieses Vorgehen keineswegs selten ist, gerade bei Innovationen. Auch zeigt sich, dass dieser Stil sogar oft positiv für den Innovationserfolg ist, da unterdrückten Ideen Raum gegeben wird (Scholl, 2004, Kap.6).Konflikthandhabungsstile nach Thomas (1992)
Zwischen der Art der Konflikthandhabung und den Wissensprozessen gibt es enge Beziehungen: Während Zusammenarbeit bei Konflikten zwar anstrengend ist, wird bei der Suche nach besseren Alternativen für alle Beteiligten (win/win-Lösungen) aber auch sehr viel Information ausgetauscht und neue gesucht, so dass besseres Wissen entsteht. Machtausübung dagegen führt ganz schnell zu einer Beendigung offener Diskussionen, z.T. sogar zum Ausschluss relevanter Wissensträger, so dass kaum neues Wissen entsteht und Innovationen eher scheitern (Scholl, 2004, 2009).

Konflikthandhabung & Koordinationsfähigkeit
Machtausübung wird in der Praxis oft damit gerechtfertigt, dass man rasch zu klaren Entscheidungen kommen muss und man daher nicht auf immer neue Bedenken eingehen kann, um die Handlungs- bzw. Koordinationsfähigkeit zu sichern; da müssten Innovationen eben auch gegen Widerstände durchgesetzt werden. Diese oft gehörte Meinung bestätigt sich empirisch nicht; die Koordination der verteilten Aktivitäten lässt sich durch Zusammenarbeit besser sichern, auch wenn es dabei zu ausgiebigen Diskussionen und Kontroversen kommt (Scholl, 2004, 2009).

Aufgrund der zentralen Bedeutung der Koordination in arbeitsteiligen Aktivitäten werden wir auch diesen Aspekt bei unserer Befragung mit erheben und erneut überprüfen. Konflikthandhabung und Koordinationsfähigkeit sind neben den Wissensprozessen weitere wichtige Determinanten von Innovationsfähigkeit und Effektivität: Link Beratung/Onlinebefragung

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Scholl, W. (2004). Innovation und Information. Wie in Unternehmen neues Wissen produziert wird (Unter Mitarbeit von Lutz Hoffmann und Hans-Christof Gierschner). Göttingen: Hogrefe.
Scholl, W. (2009). Konflikte und Konflikthandhabung bei Innovationen. In E. Witte & C. Kahl (Hrsg.), Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation (S. 67-86). Lengerich: Pabst.
Thomas, K. W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., pp. 651-717). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

 

Innovationsfähig durch Ausschöpfung aller Wissensprozesse

Innovationen sind gekennzeichnet durch die Entwicklung und Umsetzung neuen Wissens. Nachhaltige Innovationsfähigkeit erfordert also, die Entwicklung und Umsetzung neuen Wissens zu verstetigen. Da geht es nicht nur um neue technische Erfindungen aus dem F&E-Bereich oder neue Dienstleistungsangebote, da jede neue Lösung einen partiell neuen Anwendungszusammenhang beinhaltet. So erfordert ein technisch neues Produkt in der Regel Veränderungen im Produktionsprozess, der Absatz dieses neuen Produkts bedarf eventuell einer veränderten Produkt-Markt-Kombination, u. U. werden andere Finanzierungsmodalitäten notwendig, die Zulieferer-Beziehungen ändern sich und es werden quantitative und qualitative Personalanpassungen erforderlich. All diese Veränderungen lassen sich meist nicht ohne organisatorische Anpassungen oder gar Umstrukturierungen realisieren. In all diesen Bereichen treten neue Probleme auf, für die das verfügbare Repertoire an Erkenntnissen und Erfahrungen in der Regel nicht ausreicht. Ähnliches gilt in leicht veränderter Weise für Prozess- und Marketinginnovationen. Im Verlauf eines Innovationsprozesses muss also für viele verschiedene Teilprobleme neues Wissen erworben werden. Doch wie kommt neues Wissen zustande, wenn es definitionsgemäß nicht aus vorhandenem Wissen abgeleitet werden kann?
Eine fundamentale Antwort auf diese Frage findet sich in den Beiträgen von Donald T. Campbell (1974), der ein evolutionäres Modell der Wissensproduktion entworfen hat (zur weiteren Literatur vgl. Gontier, 2006), mit dem sich die Bedingungen von Flexibilität und Stabilität näher analysieren lassen. Es wurde von Scholl (2004, 2007; s. Abb. 2) auf Innovationen angewandt und ergänzt, womit sich die vielfältige Innovationsliteratur aus verschiedenen Disziplinen integrieren lässt.

Wissensprozesse
(a)     Variation: Durch bestimmte Mechanismen werden über das bisherige Wissen hinaus Variationen erzeugt, bei denen unklar ist, welche sich hinterher als passend oder unpassend herausstellen, also relativ blind, ohne hinreichendes Vorwissen. Beim Lernen durch Versuch und Irrtum, dem ersten und grundlegendsten Wissensmechanismus (vgl. die Tabelle 1), besteht die Variation aus Änderungen gegenüber dem bisherigen Verhalten, wobei die Neugiermotivation als zentraler Mechanismus dafür sorgt, dass überhaupt Alternativen ausprobiert werden. Wer neue Fertigkeiten erwerben will, muss üben, üben, üben, d. h. das Verhalten so lange variieren, bis es richtig klappt. Bei Innovationen weiß man beim Probieren oft nicht einmal, ob das Ziel überhaupt erreichbar ist. Besonders typisch ist das in der pharmazeutischen Industrie, wo neue Wirkstoffkombinationen in schier endlosen Versuchsreihen ausprobiert werden.
(b)     Selektion: Unter den so erzeugten Alternativen wird durch bestimmte Mechanismen eine ausgewählt, die als passend, angemessen, gut erscheint. Beim Lernen durch Versuch und Irrtum werden bestimmte Verhaltensweisen durch die Umwelt belohnt und daher wiederholt; andere Verhaltensweisen werden dagegen nicht belohnt oder haben sogar negative Konsequenzen, d.h. als unangenehm empfunden (Bestrafung) und in Zukunft aktiv gemieden. Auf diese Weise können schwierige Fähigkeiten mit der Zeit erworben werden, die sich durch hohe Könnerschaft und damit implizites Wissen (Know-how) über den Umgang mit der Umwelt auszeichnen. Dazu bedarf es weder kreativer Einfälle noch expliziter Wissensvermittlung. Bei Innovationen weiß man nie sicher, ob, wann und mit welchem Aufwand es so funktioniert wie vorher kalkuliert. Meist kommt es anders als man denkt und man muss wieder neu probieren. Manchmal wird dabei sogar etwas Tolles entdeckt, nach dem gar nicht gesucht wurde.
(c)     Retention: Das mit der ausgewählten Variante verbundene „bessere Wissen“ wird durch bestimmte Mechanismen aufbewahrt und ins bestehende Wissen integriert. Beim Lernen am Erfolg geschieht die Integration des Gelernten durch die Ausbildung von Verhaltensgewohnheiten bzw. Geschicklichkeiten, wobei Anlass, Häufigkeit und Intensität der Belohnungen zusammen mit früheren Erfahrungen in einer "Gewohnheitshierarchie", wie es die Lernpsychologie nennt, festgehalten werden. Weitere Variationen setzen auf dem bewahrten und bewährten höheren Niveau an, so dass sich mit der Zeit sehr differenzierte ge¬lungene Anpassungen an eine komplexe Umwelt ergeben:  Es kommt es zu einer Kumulation des „Wissens“ und Könnens.
Die folgende Tabelle zeigt, dass es viele Wissen erzeugende Prozesse gibt, die kombiniert werden können, weil sie hierarchisch geschachtelt sind: Die Entscheidung über die Weiterführung eines Innovationsprojektes, die verbunden ist mit einer erhöhten Finanzierung, baut nicht nur auf Erfahrung, Kreativität und Offenheit der beteiligten Entwickler, Marketingexperten, Produktionsleute und Controller auf, sondern natürlich auch auf deren Abstimmung, Diskussion, Sprachregelung sowie dem Ansehen des Projektleiters, das sich dieser über mehrere gelungen Projekte hin erworben hat. Trotzdem bleibt die Entscheidung ein Wagnis, denn es gäbe für den Einsatz von Geld und Kompetenz viele alternative Verwendungsmöglichkeiten.

Grafik: Mechanismen  evolutionärer Wissensproduktion

Grafik: Mechanismen  evolutionärer Wissensproduktion

Mit diesem umfassenden evolutionären Modell lassen sich alle in der Literatur diskutierten Innovationsmechanismen auf individueller, interaktiver, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene rekonstruieren. Ausreichende Variation ist dabei jeweils notwendig, um Flexibilität zu ermöglichen, ausreichende Retention, um genügend Stabilität zu gewährleisten. Nach Campbell begrenzen sich Variation/Flexibilität und Retention/Stabilität wechselseitig bei allen wissensproduzierenden Mechanismen, weil zu viel Variation die Retention des bereits Bewährten gefährdet und umgekehrt zu viel Retention kaum noch Variation als Vorbedingung des Neuen zulässt. Zu allen einzelnen Mechanismen gibt es spezifische Forschung unabhängig vom Modell, die hier nicht einzeln besprochen werden kann. Auf wirtschaftlicher Ebene ist diese evolutionäre Sichtweise im Bereich menschlichen Verhaltens bereits relativ breit akzeptiert (Beinhocker, 2007; Nelson & Winter, 1982). Aus anderen Wissenschaftsbereichen ließen sich weitere evolutionäre Modelle für die angeführten Wissensmechanismen gewinnen und zu der Liste von Tabelle 1 vervollständigen (vgl. ausführlich Scholl, 2004, Kap. 8, und Scholl, 2007).
Dieses Modell der evolutionären Wissensproduktion und Innovation wurde kürzlich empirisch bei ca. 1000 Entwicklern von Produkt- und Prozessinnovationen untersucht und hat sich im Wesentlichen bewährt (Bobkova & Scholl, in Vorb.). Der dort verwendete Fragebogen wurde für das GI:VE-Projekt weiterentwickelt; mit ihm lässt sich eine differenzierte Diagnose der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens erstellen. Welche Wissen produzierenden Mechanismen sind in einer Unternehmung gut ausgeprägt und wo besteht Verbesserungsbedarf? Mit der Analyse ist dann auch ein Ansatz für zielgenaue praktische Verbesserungsmaßnahmen gegeben, die in der Interventionsphase mit den Unternehmen beraten werden.

Sie sind interessiert? Informieren Sie sich über den Fragebogen oder testen Sie ihn selbst:
Link Forschung/Diagnoseinstrumente
Link Beratung/Online-Befragung

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Bobkova, K. & Scholl, W. (in Vorb.). Innovationserfolg durch evolutionäre Mechanismen der Produktion neuen Wissens. Humboldt-Universität zu Berlin.
Beinhocker, E. (2007). Die Entstehung des Wohlstandes. Wie Evolution die Wirtschaft antreibt. mi-Fachverlag.
Campbell, D. T. (1974). Evolutionary epistomology. In P. A. Schilpp (Ed.), The philosophy of Karl Popper (413-463). La Salle, Ill.: Opencourt.
Gontier, N. (2006). Evolutionary epistomology. The Internet Encyclopedia of Philosophy.
http://www.iep.utm.edu/e/evo-epis.htm (retrieved 2008/11/15).
Nelson, R. R. & Winter, S. G. (1982). An evolutionary theory of economic change. Cambridge, Mass.: University Press.
Scholl, W. (2004). Innovation und Information. Wie in Unternehmen neues Wissen produziert wird (Unter Mitarbeit von Lutz Hoffmann und Hans-Christof Gierschner). Göttingen: Hogrefe.
Scholl, W. (2007). Innovationen – Wie Unternehmen neues Wissen produzieren und etablieren. In U. Wengenroth (Hrsg.), Innovationsforschung – Ansätze, Methoden,Grenzen und Perspektiven. Münster: LIT.

Stabilität und Flexibilität durch Vertrauen

Nach Denison (1990) lassen sich der interne und der externe Fokus durch geeignete Kulturausprägungen leichter vereinbaren als Stabilität & Richtung mit Wandel & Flexibilität.

Stabilität und Flexibilität durch Unternehmenskultur

Modell effektiver Unternehmenskultur nach Denison (1990)Die Anpassungsfähigkeit (adaptability) an externe Bedingungen erfordert einen beständigen Informationsaustausch mit externen Quellen, um zuerst einmal das nötige Problembewusstsein zu erzeugen, was wann und warum geändert werden sollte. Damit erkannte Verbesserungsmöglichkeiten realisiert werden können, ist Veränderungsfähigkeit notwendig. Das entsprechende Change Management misslingt allerdings oft und hinterlässt vielfältige „Flurschäden“. Es sollte partizipativ im Stil einer Organisationsentwicklung angelegt werden (Greif, Runde & Seeberg, 2004), um einerseits das Wissen der Mitarbeiter mit aufzunehmen und andererseits ihre Motivation zu erhalten und nicht in Widerspruch zur Mitarbeiterorientierung, dem vierten Kulturelement, zu geraten. Da Unternehmen ohne ausreichend Kunden nicht überlebensfähig sind, gehört eine durchgängige Kundenorientierung ebenfalls zur Anpassungsfähigkeit.

Diese Anpassungen gelingen nur dann ohne größere Reibungsverluste, wenn die Mitarbeiter mitziehen und sich weiterhin voll einsetzen, so dass die Mitarbeiterorientierung der notwendige vierte Aspekt einer innovationsfähigen Kultur ist (s. a. Scholl, 2004). Neben Arbeitsplatzsicherheit, guter Entlohnung und guten Arbeitsbedingungen gehört die Partizipation der Mitarbeiter an den sie betreffenden Entscheidungen zum Kern einer solchen Orientierung. Wegen des ständigen Anpassungsbedarfs (s. o.) sind auch die Kompetenzen der Mitarbeiter kontinuierlich weiter zu entwickeln. Ein kompetentes Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es die Kompetenzen der Mitarbeiter durch Partizipation und Delegation voll zum Einsatz bringt und sie durch Fortbildung ständig an neue Anforderungen anpasst.

In unseren Partnerunternehmen begleiten wir den durch wissenschaftliche Analysen erkannten Änderungsbedarf mit praktischer Beratung und anschließender Evaluation.

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Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: Wiley.
Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I. (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen: Hogrefe.
Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Scholl, W. (2004). Innovation und Information. Wie in Unternehmen neues Wissen produziert wird (Unter Mitarbeit von Lutz Hoffmann und Hans-Christof Gierschner). Göttingen: Hogrefe.

 

State of the Art

Balance von Stabilität und Flexibilität durch Unternehmenskultur

Die Stabilität eines Unternehmens lässt sich heute nicht mehr durch eine gleichbleibende Struktur erreichen. Statt Stabilität gäbe es Erstarrung und das Unternehmen würde bald nicht mehr überleben. Stabilität ist eher durch eine starke Unternehmenskultur möglich, die sich durch eine weitgehende Übereinstimmung (consistency) in den grundlegenden Wertorientierungen auszeichnet (Schein, 1985). Dies ist auch der Ansatzpunkt im Kulturmodell von Denison (1990, s. Abb.), in dem die interne Übereinstimmung ergänzt wird durch das eher extern ausgerichtete Leitbild (mission), in der die langfristigen Ziele und Strategien sowie die Verantwortung gegenüber den relevanten Interessengruppen (stakeholder) festgelegt sind: Gesellschaft, Kapitaleigner, Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten. Übereinstimmung und Leitbild geben dem Unternehmen Stabilität und Richtung, so dass alle, die mit dem Unternehmen zu tun haben, vor allem die Mitarbeiter, eine grundsätzliche Orientierung erhalten. Das erleichtert die Koordination der vielfältigen Aktivitäten, vermeidet aber die Festlegung vieler Details und eröffnet so einen angemessenen Handlungsspielraum für die notwendigen Anpassungen an veränderte Bedingungen.
 
 

Vertrauen

Vertrauen für Stabilität im Wandel
Wie kann ein Unternehmen nun gleichzeitig stabil und flexibel sein?
Geht das überhaupt?
Ja, denn hier kommt Vertrauen ins Spiel. Vertrauen in die Organisation und ihre Ziele gibt dort Stabilität, wo sich etwas im Wandel befindet. Gleichzeitig ist Vertrauen eine Bedingung für Flexibilität und stärkt die Erzeugung von Wissen im Unternehmen. Vertrauen ebnet somit den Weg für erfolgreiche Innovationen und stabilisiert das Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Stabilität.

 

Hier finden Sie weitere Informationen über den aktuellen Forschungsstand zum Thema "Stabilität und Flexibilität durch Vertrauen".

 

Kultur

Aufbau einer Unternehmenskultur im Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität
Die wahrscheinlich größte Herausforderung im unternehmerischen Alltag ist die Balance zwischen Flexibilität und Stabilität. Unternehmen müssen einerseits flexibel auf Ereignisse reagieren und sich anpassen können. Gleichzeitig aber muss eine gewisse Identität und Stabilität bewahrt werden, um vertrauenswürdig zu sein und dadurch das nötige Engagement und die Leistung von Arbeitnehmern, Kunden, Lieferanten, öffentlichen Verwaltungen, Kreditgebern und Kapitaleignern zu erhalten. 
 

Hier finden Sie weitere Informationen über den aktuellen Forschungsstand zum Thema "Stabilität und Flexibilität durch Unternehmenskultur".

Forschung

Die Zukunft vieler Unternehmen hängt maßgeblich von Innovationen ab, denn der globalisierte

Beratung

Stärken Sie die Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens und profitieren Sie von wis

Wissensprozesse

Wissensprozesse - die Entstehung von Wissen auf dem Weg zur Innovation
Wissen wird evolutionär erzeugt, das heißt neue Ideen werden ohne Erfolgsgarantie produziert, manche Einfälle verworfen, die erfolgversprechendsten weiterverfolgt, im Pilotversuch erprobt, mit anderen besprochen, als Projekt der Organisation mit Ressourcen ausgestattet, mit Partnern zur Marktreife gebracht und schließlich von Kunden angenommen - wenn alles gut geht. An allen Stellen kann das neue Überraschungen bereiten, Änderungen nötig machen, Misserfolge ergeben - ein Prozess, der viel Flexibilität verlangt und eine stabile Orientierung benötigt. In diesem Sinne ist Innovationsfähigkeit die Erschaffung und Etablierung des Neuen, an dem Einzelne, Gruppen, Abteilungen und am Ende die Organisation insgesamt beteiligt sein müssen, damit aus vielen neuen Ideen einzelne erfolgreiche Produkte oder Verfahren werden. Nur wenn die Entstehung von Wissen auf allen Unternehmensebenen betrachtet und die entsprechenden Wege geebnet werden, steigt die Chance auf erfolgreiche Innovationen.

Hier finden Sie weitere Informationen über den aktuellen Forschungsstand zum Thema "Innovationsfähig durch Ausschöpfung aller Wissensprozesse".